Welke vooroordelen (bias) spelen een rol bij het lezen van de rapportage n.a.v. een MTO?
Vooroordelen helpen niet bij het opvolgen van een MTO. De rapportage van jouw medewerkersonderzoek bevat heel veel informatie. En leidinggevenden lezen altijd dat wat zij zien.
Maar wat zij denken te zien is niet per se wat er staat!
Eigenlijk hebben we allemaal onhandige vooroordelen bij het lezen van en betekenis geven aan de resultaten van een MTO.
Om je een beetje te helpen hebben we een paar van die onhandige vooroordelen op een rijtje gezet.
7 Vooroordelen (bias) bij het lezen van de rapportage van een MTO.
Hieronder staan 7 zogeheten biases: vooroordelen die stuk voor stuk de kop op kunnen steken als je met je collega leidinggevenden de rapportage van een MTO leest
We hebben er 7 voor je op een rijtje gezet. Er zijn er meer …
Anchoring bias
De anchoring bias is een van die vooroordelen en houdt in dat mensen teveel afgaan op de eerste informatie die ze krijgen en daar te sterk aan vast blijven houden, ook als ze nieuwe informatie krijgen die daarmee in tegenspraak is. Dit kan ervoor zorgen dat leidinggevenden teveel afgaan op hun eerste indruk van de resultaten van het medewerkersonderzoek en daarbij te weinig rekening houden met andere informatie die ze later tegenkomen.
Confirmation bias
De confirmation bias houdt in dat mensen de neiging hebben om alleen naar informatie te zoeken die bevestigt wat ze al denken of verwachten. Dit kan ervoor zorgen dat leidinggevenden alleen naar bepaalde resultaten van het medewerkersonderzoek kijken die hun eigen opvattingen bevestigen, terwijl ze andere resultaten negeren die daarmee in tegenspraak zijn. Opnieuw een van de vooroordelen die niet helpend is in de opvolging van het MTO.
Halo effect
Het halo effect houdt in dat mensen een algemene indruk van iemand of iets hebben en daarbij alle specifieke kenmerken van die persoon of zaak op basis daarvan beoordelen. Dit kan ervoor zorgen dat leidinggevenden de resultaten van het medewerkersonderzoek anders beoordelen afhankelijk van of ze een positief of negatief beeld hebben van de medewerker in kwestie. In dit geval zijn de vooroordelen over bepaalde afdelingen leidend in plaats van wat de resultaten eigenlijk zeggen.
Framing effect
Het framing effect houdt in dat mensen anders reageren op informatie afhankelijk van hoe die wordt gepresenteerd of geframed. Dit kan ervoor zorgen dat leidinggevenden de resultaten van het medewerkersonderzoek anders interpreteren afhankelijk van hoe die worden gepresenteerd.
Availability heuristic
De availability heuristic houdt in dat mensen snel tot een oordeel komen op basis van wat ze het snelst kunnen oproepen uit hun geheugen. Dit kan ervoor zorgen dat leidinggevenden de resultaten van het medewerkersonderzoek beoordelen op basis van wat ze snel kunnen oproepen in plaats van op basis van een grondig onderzoek van alle beschikbare informatie.
Fundamental attribution error
De fundamental attribution error houdt in dat mensen de neiging hebben om de gedragingen en prestaties van anderen te verklaren op basis van hun persoonlijke eigenschappen, in plaats van op basis van de omgeving waarin ze zich bevinden. Dit kan ervoor zorgen dat leidinggevenden de resultaten van het medewerkersonderzoek te snel toerekenen aan de persoonlijke eigenschappen van de medewerker in kwestie, in plaats van rekening te houden met andere factoren die van invloed kunnen zijn op hun prestaties.
Ingroup bias
De ingroup bias houdt in dat mensen de neiging hebben om hun eigen groep of team beter te beoordelen dan andere groepen of teams. Dit kan ervoor zorgen dat leidinggevenden de resultaten van het medewerkersonderzoek anders beoordelen afhankelijk van of de medewerker tot hun eigen groep of team behoort of niet.
Wat moet je met al deze vooroordelen en aannames? :-)
Het is belangrijk om je bij het lezen van de rapportage bewust te zijn dat je allerlei aannames en vooroordelen ten aanzien van de resultaten in de rapportage hebt! Daar begint het mee.
Iedereen heeft ze en je kan met de leidinggevenden wel in gesprek om te onderzoeken of de conclusies of interpretaties van de leidinggevenden ook overeenkomen met wat medewerkers jullie willen zeggen.
Vraag aan de leidinggevenden of ze bereid zijn om hun oordelen ter discussie te stellen. Of ze bereid zijn om hun oordeel en overtuigingen voorlopig nog aan de kant te zetten.
Hulp nodig?
Het is ons dagelijks werk om met leidinggevenden te onderzoeken wat de resultaten in de rapportage kunnen betekenen.
Wil je hulp? Zoek je naar mogelijkheden om niet vast te lopen met alle verklaringen, interpretaties en vooroordelen die sommige leidinggevenden of MT leden hebben?
Voorkom dat na het MTO iedereen meteen allerlei oplossingen op tafel gooit. De kans is levensgroot dat die oplossingen gebaseerd zijn op de vooroordelen en de persoonlijke bias van leidinggevenden. Lees bijvoorbeeld over het vergroten van het probleemoplossend vermogen in de organisatie dit blog artikel of wat we kunnen doen tijdens de opvolging van een medewerkersonderzoek.
Wil je voorkomen dat de opvolging van jouw MTO vastloopt omdat de leidinggevenden en MT leden onbedoeld vast blijven zitten in hun overtuigingen over wat de resultaten betekenen?
Laat het ons hieronder weten.