De rapportage van jouw medewerkersonderzoek staat boordevol informatie. En iedereen die dat rapport leest, leest dat wat zij dénken te zien. Maar dat wat zij denken te zien, is vrijwel zeker niet het echte of complete verhaal achter die resultaten. Er is sprake van één of meer ‘biases’ of vooroordelen.
We hebben allemaal vooroordelen en hebben allemaal zo onze eigen kijk op de wereld om ons heen. Ook bij het lezen van en betekenis geven aan de resultaten van een medewerkersonderzoek.
7 Vooroordelen bij het lezen van de rapportage van een MTO.
Hieronder staan 7 zogeheten biases: vooroordelen die stuk voor stuk de kop op kunnen steken als je met je collega’s de rapportage van een MTO leest.
1. Anchoring bias
De anchoring bias is één van die vooroordelen en houdt in dat mensen te veel afgaan op de eerste informatie die ze krijgen en daar sterk aan vast blijven houden, ook als ze nieuwe informatie krijgen die daarmee in tegenspraak is. Dit kan ervoor zorgen dat lezers vooral afgaan op hun eerste indruk van de resultaten van het medewerkersonderzoek en daarbij te weinig rekening houden met andere informatie die ze later in het rapport tegenkomen.
2. Confirmation bias
De confirmation bias houdt in dat mensen de neiging hebben om alleen naar informatie te zoeken die bevestigt wat ze al denken of verwachten. Dit kan ervoor zorgen dat ze alleen naar bepaalde resultaten van het medewerkersonderzoek kijken die hun eigen opvattingen bevestigen, terwijl ze andere resultaten negeren die daarmee in tegenspraak zijn.
3. Halo effect
Het halo effect houdt in dat mensen een algemene indruk van iemand of een team of organisatie hebben en daarbij alle specifieke kenmerken van die persoon of groep op basis dáárvan beoordelen. Dit kan ervoor zorgen dat de resultaten van het medewerkersonderzoek beoordeeld worden afhankelijk van het positieve of negatieve beeld dat mensen hebben van het team of de medewerkers daarbinnen.
4. Availability heuristic
De availability heuristic houdt in dat mensen snel tot een oordeel komen op basis van wat zij het snelst kunnen oproepen uit hun geheugen. Dit kan ervoor zorgen dat mensen de resultaten van het medewerkersonderzoek beoordelen op basis van wat ze snel kunnen ‘oproepen’ en niet op basis van een grondig onderzoek van alle beschikbare informatie, ook ná het onderzoek.
5. Fundamental attribution error
De fundamental attribution error houdt in dat mensen de neiging hebben om de gedragingen en prestaties van anderen te verklaren op basis van hun persoonlijke eigenschappen en niet bijvoorbeeld op basis van de omgeving en omstandigheden waarin ze zich bevinden. Dit kan ervoor zorgen dat mensen de resultaten van het medewerkersonderzoek te snel toerekenen aan persoonlijke eigenschappen van medewerkers, in plaats van rekening te houden met andere factoren die van invloed zijn op de oordelen of meningen.
6. Ingroup bias
De ingroup bias houdt in dat mensen de neiging hebben om hun eigen groep of team beter te beoordelen dan andere groepen of teams.
7. Illusion of objectivity bias
Misschien wel de meest bepalende bias is de illusion of objectivity bias. Deze bias verwijst naar de neiging van mensen om te geloven dat objectieve feiten worden gerapporteerd, zelfs als die informatie subjectief is. We hebben daarbij ook nog eens de neiging om onszelf te zien als meer objectief, meer evenwichtig en minder bevooroordeeld dan we werkelijk zijn.
En nu?
Om zoveel mogelijk te ontsnappen aan vooroordelen en overtuigingen t.a.v. de resultaten van een medewerkersonderzoek is het erg aan te raden om na het onderzoek met elkaar te onderzoeken waar de diverse meningen en oordelen in het onderzoeksrapport vandaan komen.
Dus … wat maken medewerkers en leidinggevenden nu eigenlijk precies mee in het dagelijkse werk waardoor zij bepaalde oordelen hebben over de samenwerking, over de duidelijkheid van doelen, et cetera?
Hulp nodig?
Het is ons dagelijks werk om met medewerkers en leidinggevenden te onderzoeken wat de resultaten in de rapportage kunnen betekenen.
Wil je hulp? Zoek je naar mogelijkheden om niet vast te lopen met alle verklaringen, interpretaties en vooroordelen die sommige leidinggevenden of MT leden hebben?
Voorkom dat na het MTO iedereen meteen allerlei oplossingen op tafel gooit. De kans is levensgroot dat die oplossingen gebaseerd zijn op de vooroordelen en de persoonlijke bias van leidinggevenden. Lees bijvoorbeeld over het vergroten van het probleemoplossend vermogen in de organisatie dit blog artikel of wat we kunnen doen tijdens de opvolging van een medewerkersonderzoek.
Wil je voorkomen dat de opvolging van jouw MTO vastloopt omdat de leidinggevenden en MT leden onbedoeld vast blijven zitten in hun overtuigingen over wat de resultaten betekenen?
Laat het ons hieronder weten.