De resultaten van een medewerkersonderzoek worden vrijwel altijd gezien als een momentopname van meningen en gevoelens van medewerkers. Het systemisch perspectief ontbreekt meestal.
De resultaten van medewerkersonderzoek: een momentopname?
De resultaten worden eigenlijk altijd geïnterpreteerd als een reflectie van de medewerkers: ze zeggen iets over afdelingen, teams of individuen.
Men kijkt naar de cijfers en trekt conclusies over wat er lukt of mis is: wie zich niet gehoord voelt, wie een gebrek aan autonomie ervaart, of wie werkdruk ervaart.
Wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat deze cijfers niet alleen iets zeggen over de mensen, maar vooral over de bredere dynamieken en onderlinge relaties binnen het systeem van de organisatie.
De beperkte focus van traditionele medewerkersonderzoeken
Laatst nog suggereerden de resultaten van een medewerkersonderzoek bij een klant dat medewerkers zich niet gehoord voelen. Tijdens het bespreken van de uitkomsten hoorde ik: ‘De mensen in productie zijn heel gevoelig voor hoe je ze benadert. Als je ze één keer geen gedag zegt, word je dat tot in lengte van jaren kwalijk genomen.’
Het ‘niet gehoord voelen’ werd verklaard vanuit een specifieke gevoeligheid van de mensen in productie. Vanuit de persoonlijkheid van productiemedewerkers.
Persoonlijke verklaringen voor het ‘niet gehoord voelen’
Maar is dat wel het hele verhaal? Zou het gevoel van niet gehoord worden ook kunnen komen door bredere factoren, zoals de manier waarop communicatie is ingericht? Of door de manier waarop besluiten (met de beste bedoelingen) altijd door het MT worden genomen, zonder dat medewerkers erbij betrokken worden?
De bredere context van communicatie en besluitvorming
Op een later moment worden ze natuurlijk met veel zorg geïnformeerd over bijvoorbeeld nieuwe werkprocedures, urenregistratie of teamuitjes, in de veronderstelling dat ze ‘meegenomen’ zijn. Maar vaak voelt dit voor medewerkers als een eenzijdige mededeling.
Dit kan zomaar leiden tot teleurstelling en het idee dat hun mening niet telt, zelfs als de communicatie achteraf goed bedoeld is. Het effect is dat medewerkers zich minder betrokken en gehoord voelen.
Door verder te kijken dan individuele ervaringen, ontstaat er ruimte om het grotere plaatje te onderzoeken: wat gebeurt er als communicatie en besluitvorming vooral van bovenaf plaatsvinden? Of: hoe nemen we hier eigenlijk besluiten?
Misschien zit het probleem niet in de medewerkers zelf, maar in de manier waarop het systeem hen, onbedoeld en onbewust, behandelt of zelfs buitensluit uit belangrijke processen.
Stel je eens voor … Wat als je medewerkersonderzoek vanuit een heel ander, systemisch perspectief benadert?
In plaats van de antwoorden van medewerkers te zien als ‘opgetelde’ data of feedback van individuele medewerkers en teams, kunnen we ze ook gaan zien als signalen van het grotere systeem waarin die medewerkers functioneren.
Van gegevens naar systeemdenken
In dit artikel verken ik kort hoe je medewerkersonderzoek vanuit een systemisch perspectief kunt inzetten om onderliggende patronen, interacties en structurele invloeden op het gedrag van medewerkers te ontdekken, en hoe deze inzichten de organisatie kunnen transformeren.
In plaats van de antwoorden van je medewerkers enkel als ‘gegevens’ of data te behandelen, kun je ook vanuit een systemisch perspectief kijken naar hoe de antwoorden samenhangen met dynamieken binnen de organisatie.
Er zijn allerlei factoren – zoals besluitvorming, communicatie, rolverdeling en leiderschap – die elkaar beïnvloeden en samen de werkbeleving en het gedrag van medewerkers bepalen.
Patronen en dynamieken in de organisatie
Door een breder systemisch perspectief krijg je niet alleen inzicht in wat medewerkers denken of voelen, maar kun je ook ontdekken hoe die meningen en ervaringen ontstaan en …. hoe ze met elkaar verbonden zijn.
Dit kan helpen om te kunnen gaan begrijpen dat de ervaringen van medewerkers vaak meer zeggen over de onderlinge relaties en de manier waarop mensen met elkaar omgaan dan over de medewerkers zelf.
Hoe beïnvloeden de interacties en de cultuur binnen de organisatie het gevoel van bijvoorbeeld ‘gehoord worden’ eigenlijk?
- Gedrag is relationeel, niet individueel. Als we zeggen: “Medewerkers voelen zich niet gehoord”, dan beschouwen we dit misschien als een probleem van de medewerker zelf of de leidinggevende. Maar vanuit een systemisch perspectief is dit gedrag niet alleen een eigenschap van een individu, maar een uitdrukking van de relatie zoals die ervaren wordt. Het roept de vraag op: hoe zijn wij samen afgestemd? Dit vraagt om een bredere blik: hoe beïnvloeden de onderlinge interacties en de cultuur binnen de organisatie dit gevoel van gehoord worden?
- Cijfers weerspiegelen de patronen die in het systeem aanwezig zijn. Een lage score op ‘autonomie’ of ‘zeggenschap’ is niet per se een aanwijzing dat er iets ontbreekt, maar kan een ‘echo’ zijn van wat als ‘normaal’ geldt in de organisatie. Wie bepaalt er, wie spreekt er, en wie zwijgt? Cijfers geven inzicht in patronen die door de tijd heen zijn ontstaan, maar ze vertellen niet het hele verhaal. Ze wijzen ons op een bredere, systemische dynamiek die verder gaat dan het individu.
- Van fixen naar kijken. De reflex om na lage scores direct met oplossingen te komen, zoals “we moeten iets doen aan werkdruk!” is begrijpelijk, maar vanuit een systemisch perspectief kunnen we deze reflex ombuigen. In plaats van direct naar een oplossing te zoeken, kunnen we ons afvragen: “Wat maakt dat werkdruk zo ervaren wordt? Hoe verhouden onze verwachtingen, routines en ritmes zich tot deze ervaring?” Het gaat niet alleen om het ‘fixen’ van symptomen, maar om het begrijpen van de onderliggende dynamieken die dit gedrag voortbrengen.
- Verantwoordelijkheid is gedeeld. In een traditioneel medewerkersonderzoek is het vaak makkelijk om verantwoordelijkheid te verschuiven naar HR of de leidinggevenden of medewerkers . Maar vanuit een systemisch perspectief is verantwoordelijkheid gedeeld. In plaats van te vragen: “Wat moet HR doen?” of “Wat moeten leidinggevenden en medewerkers anders doen?” kunnen we ons afvragen: hoe doet iedereen mee aan dit patroon? En wat verandert er als we anders kijken, anders luisteren, of anders handelen? Dit benadrukt de gedeelde verantwoordelijkheid voor het systeem en de veranderingen die nodig zijn.
- Vraag niet alleen ‘Wat wil je?’, maar ‘Waar gaat dit gesprek over? Traditioneel wordt medewerkersonderzoek vaak gebruikt om te achterhalen wat medewerkers willen of nodig hebben, bijvoorbeeld: “Wat zou je gelukkig maken?” of “Wat wil je veranderen?” Dit benadert het onderzoek als een soort verlanglijst. Maar bij een medewerkersonderzoek vanuit een systemisch perspectief is het niet zozeer de vraag wat medewerkers willen, maar waarover ze in gesprek zijn en welke thema’s telkens terugkomen in die gesprekken.
Het gaat niet alleen om individuele wensen, maar om de patronen in communicatie en interacties tussen mensen. In plaats van het vastleggen van verlangens, wordt medewerkersonderzoek dan een manier om te begrijpen met wie medewerkers praten, waarover zij praten en wat zich herhalende thema’s zijn. Dit helpt om te zien hoe deze gesprekken het bredere systeem van de organisatie weerspiegelen, zoals de onderlinge relaties, de cultuur en de manier waarop besluiten en communicatie plaatsvinden. Het gaat dus minder om het verzamelen van individuele wensen en meer om het identificeren van de gedeelde dynamieken die de werkomgeving bepalen.
Medewerkersonderzoek vanuit een systemisch perspectief: een andere manier van kijken
Door medewerkersonderzoek (ook) systemisch te benaderen, krijg je niet alleen zicht op wat er speelt binnen de organisatie, maar ook op de dynamieken die het gedrag en de ervaringen van medewerkers vormgeven.
Dit vraagt om een andere manier van kijken, luisteren en vooral denken over de resultaten: niet als geïsoleerde feiten, maar als onderdelen van een groter geheel. Het stelt je in staat om organisaties te zien als levende, dynamische systemen waarin iedereen bijdraagt aan de patronen die het gedrag en de cultuur bepalen.