Als je ze eenmaal ziet, kun je ze niet niet meer zien.
Patronen in organisaties; ze zijn overal. Tijdens een MT-overleg, in een teamgesprek en zelfs als ik bij de receptie van een klant zit te wachten: interactiepatronen. Steeds weer zie ik hoe mensen op elkaar reageren volgens vaste lijnen.
Gelukkig is er steeds meer aandacht voor deze patronen in organisaties. Er is meer besef dat gedragingen van mensen geen losse handelingen zijn maar vaak onderdeel uitmaken van zich herhalende patronen.
Patronen in organisaties. Wat we normaal zijn gaan vinden
De dingen die mensen telkens opnieuw doen en als normaal ervaren, wegen vaak zwaarder dan formele afspraken of uitgesproken intenties.
En hoewel veel van die patronen vanzelf lijken te ontstaan, zijn er ook patronen die juist bewust zijn gevormd.
Niet omdat het de beste manier is, maar omdat het rust geeft, voorspelbaarheid biedt of spanning helpt vermijden in de werkomgeving.
Zo ontstaat in een team bijvoorbeeld een patroon waarin mensen dingen liever niet meer rechtstreeks tegen elkaar zeggen. En dat is dan zelden toeval. Misschien is het ontstaan omdat eerdere openheid leidde tot spanning of onderlinge weerstand.
Of omdat het systeem zo is ingericht op output en voortgang, dat er weinig ruimte is om met elkaar stil te staan bij wat werkt en wat niet.
Het patroon is dan niet bedoeld om te verbinden, maar om te beschermen. Om hanteerbaar te maken wat anders misschien te lastig of onveilig voelt.
Een patroon van voorzichtigheid
Of neem dat ene team waar medewerkers elkaar nauwelijks nog aanspreken en bijna alles via de teamleider laten lopen. Dat gebeurt niet zomaar. Dat is vast niet omdat dat ooit zo is afgesproken met elkaar maar omdat het prettiger voelt om lastige ‘dingen’ via een ‘tussenpersoon’ te laten lopen.
Dat voelt dan weliswaar werkbaar want het voorkomt botsingen en ongemakkelijke gesprekken. Maar ondertussen raken openheid en eigenaarschap steeds verder uit beeld.
Het patroon is ontstaan vanuit voorzichtigheid, om de sfeer goed te houden. Zelfs als dat in wezen ten koste gaat van wat er wel degelijk gezegd moet worden.
Wat we denken te zien, stuurt wat we doen
Hoe mensen elkaars gedrag uitleggen en daar hun conclusies aan verbinden, is bepalend voor de patronen die ontstaan en hoe die zich na verloop van tijd ongemerkt vastzetten.
Medewerkers die zwijgen tijdens een overleg, kan worden geïnterpreteerd als ongeïnteresseerd, voorzichtig, onzeker of bedachtzaam.
Dat geldt ook voor gedragingen van leidinggevenden: een korte reactie, een blik, een besluit, het uitstellen van een gesprek … het wordt geïnterpreteerd en krijgt een specifieke betekenis in de onderlinge gesprekken.
En die interpretaties? Die hoeven niet per se te kloppen. Ze zijn niet per definitie ‘waar’, maar ze zijn wél werkzaam.
Want als genoeg mensen dezelfde interpretatie delen, gaat die leven in het team. Dan ontstaat er een gedeeld verhaal: “je moet daar niet te veel zeggen, daar wordt toch niets mee gedaan”, of: “je moet bij hem niet aankomen met kritiek, daar houdt hij niet van.”
Zo vormen zich patronen die op de achtergrond meebepalen hoe een organisatie functioneert, hoe er wordt samengewerkt, wie het woord neemt en wie afwacht, hoe besluiten genomen worden, hoe veilig het voelt om iets te zeggen, en hoeveel ruimte mensen ervaren om initiatief te nemen of zichzelf te laten zien.
Maar wat als die patronen niet meer passen bij wat er nodig is? Wat als ze in de weg zijn gaan staan van vernieuwing, groei of werkplezier?
De reflex is dan vaak: een training, een externe sessie, een programma – iets wat van buitenaf moet helpen om mensen ‘in beweging te krijgen’. Niet per se om het patroon zelf ter discussie te stellen maar om mensen vaker hun mening te laten geven, elkaar aan te spreken, of meer verantwoordelijkheid te nemen in overleg.
De bedoeling is goed: gewenst gedrag versterken. Maar zelden wordt eerst gekeken naar de context waarin dat gedrag uitblijft. Naar wat er in het team of de organisatie bij herhaling gebeurt waardoor mensen zich juist níét uitspreken, níét aanspreken, of terughoudend blijven.
Maar als je niet kijkt naar wat mensen tegenhoudt om zich uit te spreken of initiatief te nemen, verandert er na zo’n training vaak weinig. Het gedrag dat je wilde stimuleren, zakt dan snel weer weg. Niet omdat mensen het niet willen, maar omdat alles eromheen nog precies werkt zoals eerst.
Waarom de training niet blijft plakken
Verandering begint dan ook niet bij de training, maar bij bewustwording. Zolang mensen zich niet bewust zijn van de patronen waarin ze zitten, en van de verhalen en interpretaties die die patronen in organisaties in stand houden, verandert er niets.
Pas als je met elkaar gaat ontdekken: Wat doen we hier eigenlijk steeds? Waar reageren we op? Wat vinden we normaal, en waarom? ontstaat er ruimte om iets anders te kiezen.
Daarbij helpt het om bestaande aannames en interpretaties opnieuw te bekijken. Om situaties, uitspraken en gedragingen bewust te herinterpreteren.
Veranderen begint met zien
Misschien bedoelde die ene collega het helemaal niet als kritiek. Misschien was die korte reactie van de leidinggevende niet ongeïnteresseerd, maar een teken van haast.
Door actief nieuwe betekenis te geven aan wat men eerder vanzelfsprekend vond, ontstaat er ruimte om oude overtuigingen los te laten en daarmee ook het gedrag dat eruit voortkwam.
Die herinterpretatie opent de deur naar ander gedrag, andere gesprekken, en uiteindelijk: andere patronen.
Bewustwording en herinterpretatie zijn dus geen abstracte begrippen, maar concrete stappen op weg naar verandering.
Patronen in organisaties helpen ons om gedrag te begrijpen zonder te veroordelen. Om te zien wat ooit functioneel was, maar nu misschien niet meer nodig is. En om samen te onderzoeken wat je wilt behouden en wat je misschien wilt doorbreken.