Medewerkers nemen geen initiatief: als je het probleem al 'vastzet', onderzoek je dan nog wel iets?
Een MT vertelde me dat hun medewerkers te weinig initiatief namen. Of ik daar onderzoek naar wilde doen.
Ik zei dat ik dat wel wilde doen. En dat ik benieuwd was naar de momenten waarop medewerkers juist wél initiatief namen.
Het bleef stil.
“Willen jullie eens terugdenken aan momenten waarop medewerkers géén initiatief namen?”
“Ja, ho ho, dat moet jij onderzoeken”, zei iemand.
“Wat willen jullie dat ik onderzoek?”
“Dat mensen geen eigenaarschap tonen. Dat is echt een dingetje hier.”
Ik vroeg of iemand een concrete situatie kon beschrijven waarin dat zichtbaar werd.
Maar het probleem stond al vast.
Dit is een patroon dat ik vaker zie. Een MT heeft een overtuiging opgebouwd uit honderden kleine momenten. Een vergadering waar niemand iets zei. Een project dat niet van de grond kwam. De momenten waarop het wél lukte staan kennelijk niet op het netvlies. Het onderzoek is dan geen manier om iets te ontdekken. Het is een manier om iets te bevestigen wat al vaststaat.
Dat is op zichzelf niet vreemd. Zo werkt betekenisgeving in organisaties. Je ziet wat je al denkt te zien.
Medewerkers nemen geen initiatief, en jij gaat dat onderzoeken
Als adviseur is de verleiding enorm groot om mee te gaan in zo’n vraag of verzoek. En dan niet omdat je het er per se mee eens bent, maar omdat het je een opdracht oplevert.
Je stelt geen lastige vragen, je bevestigt (misschien wel onbewust) het frame, je voert het onderzoek uit en je levert je rapport op. Iedereen happy zou je zeggen. Precies gedaan waar de klant om vroeg.
Tja, zo werkt de adviesmarkt eigenlijk. Opdrachtgevers kopen misschien wel het liefst een spiegel die teruggeeft wat ze al dachten. En bureaus die dat goed kunnen, hebben volle agenda’s. Die begrijpen de klant heel goed :-/
Maar dat heeft wel een prijs. Als het probleem al vaststaat voordat het onderzoek begint, onderzoek je geen werkelijkheid maar een overtuiging of een verwachting.
En dat kleurt vervolgens alles: de vragen die je stelt, de antwoorden die je krijgt, de conclusies die je trekt. Medewerkers nemen geen initiatief wordt dan niet onderzocht, maar aangetoond.
Het MT krijgt dan een rapport dat bevestigt wat ze al wisten. De medewerkers krijgen een conclusie die over hen gaat maar niet met hen tot stand is gekomen. En de organisatie blijft daar waar ze was.
Wat er gebeurt als het probleem al vaststaat
Karl Weick noemde dit sensemaking: mensen in organisaties construeren voortdurend betekenis uit wat ze meemaken. Ze selecteren, interpreteren, bevestigen. Niet bewust, niet met verkeerde intenties. Dit is gewoon hoe (mensen in) organisaties werken.
Een MT dat het gevoel heeft dat medewerkers te weinig initiatief nemen, heeft dat beeld stapje voor stapje opgebouwd. Iedere keer weer werd er bevestigd wat ze al dachten. En zo werd het onderdeel van het verhaal.
Die vergadering waar niemand iets zei. Dat ene project dat maar niet van de grond kwam. Die ene collega die maar bleef wachten op instructies.
Elk moment bevestigde wat ze al dachten. Elk moment werd onderdeel van het verhaal.
Wat ze (onbedoeld) minder hebben bijgehouden zijn de momenten waarop medewerkers juist wél initiatief namen.
Of de momenten waarop hun initiatief onbedoeld werd ontmoedigd.
Die ene medewerker die met een idee kwam en direct al te horen kreeg dat het daar nu niet echt het moment voor was. Diezelfde medewerker die het een tweede keer probeerde en merkte dat er niets mee gedaan werd. Die ene medewerker die het daarna maar niet meer probeerde. Dit soort gebeurtenissen zitten niet in het MT verhaal. Niet omdat ze er niet waren, maar omdat ze er niet in passen.
Een onderzoeker die dit frame overneemt, sluit die andere momenten dus ook buiten. Je meet wat het verhaal toelaat.
En dat is precies waarom het stil bleef toen ik vroeg naar situaties waar medewerkers wél initiatief namen. Die vraag paste gewoon niet in het grotere verhaal.
Wat gebeurde er nou in mijn gesprek?
Mijn interpretatie? Ze wisten gewoon even niet wat ze met de vraag aan moesten.
Ze hadden me uitgenodigd omdat ze verder wilden. Maar de vraag die ze mij gaven was eigenlijk al een antwoord.
En toch is die vraag precies wat een onderzoek zinvol maakt.
Als medewerkers soms wél initiatief nemen, en soms niet, dan is de vraag niet “waarom nemen ze geen initiatief” maar “wat maakt hier nu precies het verschil?”
Dat zijn andere vragen. Deze vragen leiden tot andere antwoorden. En die antwoorden zijn veel bruikbaarder, omdat ze aansluiten op iets wat bestaat in de organisatie.
En … het zijn misschien ook ongemakkelijke vragen:
- Ze veronderstellen dat de situatie misschien wel heel anders of complexer is dan het MT aanvankelijk dacht.
- Ze veronderstellen dat het MT zelf onderdeel is van wat er speelt.
- Ze vragen waarschijnlijk ook van het MT om hun eigen overtuigingen en ‘waarheid’ even aan de kant te zetten.
medewerkers
Verder lezen & aan de slag
Wil je meer verdieping over dit thema of direct praktisch aan de slag binnen jouw organisatie? Bekijk onze relevante artikelen voor nieuwe inzichten of ontdek hoe onze diensten je kunnen ondersteunen bij de volgende stap.
Bekijk veelgestelde vragenWat dit betekent voor jou als leidinggevende
Als medewerkers ‘geen initiatief nemen’, is de eerste vraag niet: hoe bewijzen we dat? De eerste vraag is: klopt mijn beeld eigenlijk wel? Wat heb ik niet op mijn netvlies?
De vraag is niet: klopt mijn beeld? De vraag is: wat zit er allemaal onder? Wanneer lukt het wél, en wat maakt dan het verschil? Dat levert je veel meer op dan een rapport (of een denkrichting) dat bevestigt wat je al dacht.
En precies dat is wat je aan een onderzoeker mag vragen en verwachten.
- Niet: bevestig mij in mijn denken
- Maar: help me beter te kijken