Snel doorpakken na medewerkersonderzoek
Veel directies laten zich verleiden om na een medewerkersonderzoek snel te willen handelen. Om meteen iets te gaan ‘doen’. Dat komt voort uit hun betrokkenheid en hun wens om medewerkers te laten zien dat er iets gebeurt met de resultaten. Maar het is juist dit snel willen doorpakken na een medewerkersonderzoek waardoor de gesprekken, die betekenis geven aan de resultaten, worden overgeslagen.
Snel willen doorpakken is super begrijpelijk, maar betekenis n.a.v. het onderzoek ontstaat pas als er eerst wordt ‘vertraagd’.
Waarom directies snel willen doorpakken
Na de presentatie van MTO-resultaten horen wij vaak: “We moeten er iets mee doen.” Die urgentie komt uit een goedbedoelde reflex: actie tonen richting medewerkers, bestuur of raad van toezicht. De overtuiging leeft dat goed leiderschap gelijkstaat aan snel handelen. Toch ontneemt dat tempo vaak het zicht op diepere vragen: wat zeggen de uitkomsten eigenlijk over hoe er wordt samengewerkt en gestuurd? Wat maken medewerkers daar nou precies mee in hun dagelijkse werk?
Tempo is een manier om ongemak te vermijden. De onzekerheid waarin je nog niet weet wat je moet doen, voelt heel erg onwennig. Maar juist in die ruimte ontstaan er nieuwe inzichten.
Wat er verloren gaat als je te snel gaat
Wie te snel doorpakt na een medewerkersonderzoek, verliest iets waardevols namelijk betekenis. De cijfers worden meestal direct vertaald naar acties zonder dat duidelijk is wat mensen precies hebben bedoeld. welke beleving erachter zit. Teams voelen zich niet gehoord of voelen zich overgeslagen. De organisatie leert daarmee zeer beperkt van wat er aan de resultaten ten grondslag ligt.
Een goede vraag om in dit soort ‘haast-scenarios’ te stellen is: “Wat zorgt ervoor dat we dit zo graag snel willen oplossen?” Die vraag opent het gesprek over de spanning tussen managementlogica (analyseren, beslissen, uitvoeren) en de leerdynamiek (luisteren, reflecteren en interpreteren).
Hoe vertragen juist beweging brengt
Vertragen is niet hetzelfde als niets ‘doen’. Het betekent tijdelijk even ruimte maken om te begrijpen. Een directie die eerst met leidinggevenden onderzoekt hoe resultaten gelezen worden, krijgt veel rijkere inzichten en stuit op minder weerstand in de uitvoering.
Plan één verdiepend gesprek met sleutelpersonen. Vraag: “Wat valt ons op dat we eerst willen begrijpen?” Pas daarna vertaal je dat naar acties. Door eerst te begrijpen, krijgt handelen meer richting en draagvlak.
Hoe je dit gesprek met de directie voert
HR-adviseurs en begeleiders kunnen helpen om de balans tussen tempo en betekenis te bewaren. Gebruik zinnen die de intenties en energie erkennen maar die uitnodigen tot reflectie:
“Er is veel drive om te handelen. Mogen we eerst onderzoeken wat deze cijfers precies zeggen?”
Of: “Wat willen we behouden van wat werkt, voordat we gaan verbeteren?”
Door zulke vragen te stellen, verschuift het gesprek van haast naar helderheid. De directie blijft in beweging, maar vanuit begrip in plaats van reflex.
Wat helpt om balans te houden tussen snelheid en zorgvuldigheid
Tempo is zeker een kwaliteit, maar het is na een medewerkersonderzoek niet een doel op zich. Maak onderscheid tussen beslissen en begrijpen. Bouw korte reflectiemomenten in; een uur kan al genoeg zijn. Communiceer dat vertragen óók een vorm van leiderschap is. Wie bewust vertraagt, versnelt later met meer richting.
Van haast naar helderheid
Snel doorpakken na een medewerkersonderzoek komt voort uit betrokkenheid en zeker niet uit ongeduld. Toch ontstaat betekenis pas als er eerst wordt stilgestaan. Door te vertragen, vergroot je de kans dat acties die volgen echt iets veranderen in plaats van herhalen wat al gebeurde.
Lees ook: Opvolging van een medewerkersonderzoek
Wil je dat teamgesprekken over MTO resultaten meer opleveren?
- We helpen teams gesprekken te voeren waarin mensen voorbeelden delen, elkaar begrijpen en samen betekenis geven aan wat er speelt.
- Plan gerust een kort overleg om te verkennen wat dit voor jullie kan betekenen.