Verkeerde conclusies uit je medewerkersonderzoek: hoe voorkom je ze?
Een medewerkersonderzoek lijkt op het eerste gezicht eenvoudig: je stelt vragen, verzamelt antwoorden en trekt conclusies. Toch gaat het hier vaak mis. Veel organisaties trekken verkeerde conclusies uit hun medewerkersonderzoek, niet omdat de cijfers verkeerd zijn, maar omdat de interpretatie te smal is. Veel organisaties lezen de resultaten als een diagnose van wat er niet goed gaat, terwijl ze eigenlijk iets laten zien over hoe mensen zich tot elkaar verhouden, hoe besluiten tot stand komen en wat in de dagelijkse praktijk zichtbaar wordt van beleid.
De reflex om snel te verbeteren leidt tot verkeerde conclusies
Organisaties zijn gewend om te denken in oorzaken en oplossingen. Een lage score op leiderschap? Dan volgt een leiderschapstraining. Een lage score op werkdruk? Dan kijken we naar processen en bezetting. Dat lijkt logisch, maar het werkt zelden. De cijfers vertellen namelijk niet wat er mis is, maar wat medewerkers ervaren in een context die zij niet zelf hebben gecreëerd. Een lage score is dus niet het probleem, maar een signaal van een patroon. En juist dat inzicht helpt voorkomen dat organisaties opnieuw verkeerde conclusies uit hun medewerkersonderzoek trekken.
Wat medewerkers zeggen, is niet altijd wat ze bedoelen
Als medewerkers zeggen dat communicatie beter kan, bedoelen ze vaak iets anders. Ze bedoelen dat ze zich niet gehoord voelen, dat besluiten ver van hen vandaan genomen worden of dat hun stem weinig invloed heeft. Toch vertalen veel organisaties dit naar een communicatieplan of nieuwsbrief. De boodschap die daarin besloten ligt, is dat het management de communicatie moet verbeteren. Terwijl het misschien gaat over de behoefte aan wederkerigheid in gesprekken. Wie dat verschil niet ziet, loopt opnieuw het risico verkeerde conclusies bij een medewerkersonderzoek te trekken.
Lees cijfers als spiegels van gedrag, niet als rapportcijfers
Een medewerkersonderzoek wordt pas waardevol als je de cijfers leest als een reflectie van hoe het systeem werkt. De cijfers tonen niet wat mensen doen, maar hoe ze reageren op wat er om hen heen gebeurt. Een lage betrokkenheid kan dus even goed een teken zijn van overbelasting, van onduidelijke richting, of van te veel top-down initiatieven. Het vraagt om nieuwsgierigheid, niet om snelle actie. Wie die nieuwsgierigheid mist, loopt juist kans op verkeerde conclusies in het medewerkersonderzoek.
Waarom verkeerde conclusies de afstand vergroten
De verkeerde conclusies ontstaan vooral als organisaties te snel willen verbeteren. Er is druk om iets te laten zien, om te bewijzen dat het onderzoek resultaat oplevert. Daardoor maakt men al een plan vóórdat duidelijk is wat er eigenlijk aan de hand is. En dat is precies wat de afstand tussen management en medewerkers vergroot.
De werkelijke waarde van een medewerkersonderzoek
De waarde van een medewerkersonderzoek ligt niet in het verbeteren van scores, maar in het begrijpen van wat die scores zichtbaar maken. De cijfers vormen het begin van het gesprek, niet het einde ervan. En juist dát gesprek voorkomt verkeerde conclusies bij een medewerkersonderzoek in de toekomst.