Auteur: Eric Fleurbaay
Senior organisatieadviseur bij BusinessWise
1. Een systemisch perspectief op medewerkersonderzoek
Dit artikel verkent een systemisch perspectief op medewerkersonderzoek, waarin de cijfers niet los worden gelezen van hoe mensen in interactie met elkaar samenwerken.
Een dergelijk perspectief maakt het mogelijk om de uitkomsten van een medewerkersonderzoek anders te duiden. Niet alleen als een verzameling meningen of gevoelens, maar als signalen van hoe het dagelijkse werk in de organisatie is georganiseerd.
Wat medewerkers zeggen over de organisatie, over hun mogelijkheden om iets nieuws te leren of over het werk dat zij doen, staat niet op zichzelf. Alle ervaringen ontstaan in interactie. In hoe mensen samenwerken, hoe er wordt aangestuurd en hoe besluiten wel of niet tot stand komen et cetera.
Medewerkersonderzoek laat dus niet iets zien wat er ‘is’, maar maakt het resultaat zichtbaar van terugkerende patronen, gewoonten en manieren van omgaan met elkaar.
De uitkomsten zijn geen foto van de organisatie, maar een soort afdruk van hoe dagelijkse gedrag, verwachtingen en vanzelfsprekendheden elkaar in stand houden.
Vanuit een systemisch perspectief verschuift de aandacht expliciet van het instrument naar het proces van waaruit de antwoorden voortkomen.
En je voorkomt dat het onderzoek wordt gelezen als een soort thermometer, in plaats van als ingang om te begrijpen wat het gedrag logisch maakt.
Medewerkersonderzoek maakt daarmee niet alleen zichtbaar wat medewerkers (uitgedrukt in cijfers en percentages) ervaren, maar ook welke patronen en vanzelfsprekendheden in de organisatie daaraan ten grondslag liggen.
2. Medewerkersonderzoek begrijpen vanuit een systemisch perspectief
In deze alinea staat niet het instrument centraal, maar de manier waarop de uitkomsten worden begrepen. Een systemisch perspectief op medewerkersonderzoek verplaatst de aandacht van individuele antwoorden naar de samenhang waarin die antwoorden tot stand komen. Dat vraagt om anders omgaan met de cijfers en scores.
Resultaten van medewerkersonderzoek en wat daarin al snel wordt gelezen
De uitkomsten worden meestal gelezen als aanwijzingen en indicaties voor hoe medewerkers zich voelen. En dat is natuurlijk begrijpelijk.
Tegelijkertijd krijgen de cijfers vaak een persoonlijke lading. Ze worden betrokken op medewerkers zelf, op teams of afdelingen. Alsof ze iets zeggen over wie zich niet gehoord voelt, wie te weinig autonomie ervaart of wie werkdruk heeft. Daarmee verschuift de aandacht al snel van wat zich in het dagelijkse werk en de samenwerking afspeelt naar individuele eigenschappen, belevingen of tekorten van mensen.
De blik blijft zo vooral gericht op de cijfers, de uitkomst zelf. En minder op wat die uitkomst logisch maakt in de context van het dagelijkse werk.
Een systemisch perspectief op medewerkersonderzoek verlegt die aandacht naar de vraag hoe patronen van samenwerken, aansturen en besluiten samenhangen met wat medewerkers cijfermatig aangeven. Wat dat in de praktijk van organisaties betekent, lees je hieronder.
3. Van scores en cijfers naar organisatiepatronen
Daarmee verschuift de vraag van wat de cijfers zeggen over individuele teams en medewerkers naar wat ze zichtbaar maken over de manier waarop het organisatiesysteem functioneert. De aandacht verschuift daarmee van losse meningen en gevoelens naar terugkerende dynamieken en de onderlinge verhoudingen die daarin een rol spelen.
Wat cijfers zeggen over interacties en cultuur
Gedrag is relationeel, niet individueel. Als we zeggen: “Medewerkers voelen zich niet gehoord”, dan beschouwen we dit al snel als een probleem van de medewerker zelf of van de leidinggevende. Vanuit een systemisch perspectief is dit gevoel echter geen eigenschap van een individu, maar een uitdrukking van de relatie zoals die wordt ervaren. Het roept de vraag op wat er in de interactie tussen mensen gebeurt dat dit gevoel logisch maakt?
Dit vraagt om een bredere blik. Hoe beïnvloeden onderlinge interacties, routines en de cultuur binnen de organisatie het gevoel van gehoord worden?
Cijfers weerspiegelen de patronen die in het systeem aanwezig zijn. Een lage score op autonomie of zeggenschap is niet per se een aanwijzing dat er iets ontbreekt, maar kan een echo zijn van wat in de organisatie als normaal geldt. Wie bepaalt er. Wie spreekt er. En wie zwijgt er.
De cijfers geven zicht op patronen die zich door de tijd heen hebben gevormd. Ze vertellen niet het hele verhaal, maar wijzen wel richting een bredere dynamiek die verder gaat dan het individu.
4. Van fixen naar kijken
De reflex om na lage scores direct met oplossingen te komen is begrijpelijk. “We moeten iets doen aan werkdruk.” “We moeten medewerkers meer ruimte geven.” Vaak volgt er snel een plan of interventie.
Vanuit een systemisch perspectief kan deze reflex worden omgebogen. In plaats van direct naar oplossingen te zoeken, ontstaat ruimte voor andere vragen. Wat maakt dat werkdruk zo ervaren wordt? Hoe verhouden verwachtingen, routines en ritmes zich tot deze ervaring? Wat wordt hier steeds opnieuw bevestigd?
Het gaat dan niet om het fixen van symptomen, maar om het begrijpen van de onderliggende dynamieken die dit gedrag voortbrengen.
Onderzoek laat zien dat de waarde van een medewerkersonderzoek niet zozeer zit in het meten zelf, maar in wat organisaties doen met de uitkomsten en hoe zij het vervolgproces vormgeven, iets wat in de praktijk vaak onderbelicht blijft: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8696015/
5. Niemand staat los van het systeem
In een traditionele benadering van medewerkersonderzoek wordt verantwoordelijkheid gemakkelijk verschoven. Naar HR. Naar leidinggevenden. Of naar medewerkers zelf.
Vanuit een systemisch perspectief is verantwoordelijkheid gedeeld. De vraag verschuift van “Wat moet HR doen?” of “Wat moeten medewerkers anders doen?” naar: hoe doet iedereen mee aan dit patroon?
Wat verandert er als er anders wordt gekeken. Anders wordt geluisterd. Of anders wordt gehandeld?
Deze manier van kijken benadrukt dat patronen niet door één groep worden veroorzaakt, maar gezamenlijk in stand worden gehouden. En dus ook gezamenlijk kunnen veranderen.
6. Terugkerende thema’s in gesprekken
Traditioneel wordt medewerkersonderzoek vaak gebruikt om te achterhalen wat medewerkers willen of nodig hebben. Wat zou je gelukkiger maken. Wat wil je veranderen. Het onderzoek wordt daarmee een soort verlanglijst.
Niet de individuele wens staat centraal, maar de patronen in communicatie en interactie. Met wie praten medewerkers. Waarover praten zij. En wat wordt juist niet uitgesproken?
Bij medewerkersonderzoek vanuit een systemisch perspectief gaat het minder om wensen en meer om de thema’s die steeds opnieuw op tafel komen in (informele) gesprekken. Welke thema’s komen expliciet of impliciet telkens terug?
Medewerkersonderzoek vormt dan een aanleiding om te ontdekken hoe die thema’s en gesprekken samenhangen met het bredere systeem. Met de onderlinge relaties. Met de cultuur. En met de manier waarop besluiten worden genomen en gecommuniceerd.
7. Medewerkersonderzoek vanuit een systemisch perspectief: een andere manier van kijken
Medewerkersonderzoek vanuit een systemisch perspectief nodigt uit om cijfers niet te behandelen als eindpunt, maar als begin van reflectie. Niet om snel te verklaren of op te lossen, maar om beter te begrijpen wat er in het dagelijkse werk en in de onderlinge samenwerking gebeurt.
Door resultaten in samenhang te bekijken, ontstaat zicht op meer dan losse ervaringen of oordelen. Het maakt duidelijk hoe gedrag, verwachtingen en gevoelens voortkomen uit terugkerende manieren van werken, afstemmen en besluiten nemen.
Dat vraagt om een andere manier van kijken en luisteren naar de uitkomsten. Niet als geïsoleerde feiten, maar als signalen van een groter geheel waarin alles met elkaar verbonden is.
Medewerkersonderzoek wordt zo geen instrument om mensen te beoordelen, maar een uitnodiging om de organisatie te zien als een levend systeem. Een systeem waarin iedereen meedoet en waarin juist die gezamenlijke patronen het startpunt vormen voor beweging en verandering.
Wil je medewerkersonderzoek gebruiken als startpunt voor beter gesprek en begrip?
-
Wij helpen organisaties om medewerkersonderzoek zo in te zetten dat het niet stopt bij cijfers, maar leidt tot betekenisvolle gesprekken en gezamenlijke reflectie.
-
Plan een verkennend gesprek om te ontdekken wat deze manier van kijken voor jullie organisatie kan betekenen.
Plan een gesprek
Benieuwd hoe wij helpen bij dit soort gesprekken?
FAQ's
Wat is een systemisch perspectief op medewerkersonderzoek?
Een systemisch perspectief betekent dat je de uitkomsten niet leest als losse meningen van individuele medewerkers, maar als signalen vanuit ‘het systeem’ dat dat iedereen vormt: hoe het dagelijkse werk en de onderlinge samenwerking gaan en zijn ingericht. Je kijkt dus niet enkel naar wat mensen vinden, maar ook naar wat die mening logisch maakt. Bijvoorbeeld hoe besluiten worden genomen, hoe overleg verloopt, hoe werk verdeeld wordt en welke gewoonten zich in de tijd hebben vastgezet. Het doel is niet om schuld toe te wijzen, maar om patronen te herkennen die helpen verklaren waarom bepaalde scores ontstaan.
Hoe gebruik je MTO cijfers als startpunt voor een goed gesprek?
Door scores en cijfer cijfers niet als conclusie te brengen, maar als aanleiding voor nieuwsgierige vragen. Je start met waar mensen hetzelfde zien en waar verschillen zitten. Daarna vraag je door op voorbeelden: waar zag je dit de afgelopen weken terug, in welke situaties gebeurt dit, wat maakt het logisch dat we zo werken. Je gaat dus van score naar context. Het helpt ook om onderscheid te maken tussen wat mensen ervaren en wat er feitelijk gebeurt in het werk. Zo voorkom je dat het gesprek verzandt in gelijk krijgen of in snelle oplossingen.
Waarom is het riskant om MTO scores te koppelen aan individuele medewerkers of teams?
Omdat je dan snel gaat doen alsof de cijfers iets zeggen over individuele teams of personen, terwijl ze meestal iets zeggen over hoe mensen met elkaar werken. Een lage score op gehoord worden kan dan worden gelezen als een probleem van “de leidinggevende” of “dat team”. Maar vaak gaat het over terugkerende interacties: wie heeft spreektijd, wie neemt eigenlijk echt de beslissingen, hoe wordt feedback gegeven, en welke onderwerpen komen wel of niet op tafel. Als je cijfers personaliseert, loop je het risico dat je symptomen bestrijdt en het patroon in stand houdt. En je vergroot de kans op defensief gedrag, waardoor het gesprek juist minder open wordt.
Wat betekent het als een organisatie laag scoort op autonomie of zeggenschap?
Dat kan betekenen dat medewerkers weinig ruimte ervaren om keuzes te maken, maar het zegt nog niet waardoor dat komt. Het kan samenhangen met besluitvorming die centraal ligt, met veel afstemming, met risicomijding, met onduidelijke bevoegdheden of met werkdruk waardoor mensen logischerwijs minder initiatief nemen. Een systemische lezing vraagt dan: waar wordt ruimte begrensd, hoe reageren mensen als iemand initiatief neemt, wat gebeurt er als iemand afwijkt van de standaard. Het gaat minder om “meer autonomie intrduceren” als oplossing en meer om begrijpen welke gewoonten autonomie remmen.
Hoe voorkom je dat een medewerkersonderzoek leidt tot een verlanglijst?
Door niet alleen maar te vragen naar wat mensen willen, maar ook te kijken naar wat steeds terugkomt in gesprekken. Welke thema’s blijven terugkeren in overleggen, welke onderwerpen worden steeds opnieuw aangeraakt maar niet afgerond, en wat blijft er structureel onbesproken. Je richt je op patronen in communicatie en afstemming, niet op individuele wensen. En je koppelt opvolging aan kleine, concrete veranderingen in dagelijkse routines, zodat het niet blijft bij grote plannen die niemand draagt.
Wat is het verschil tussen opvolging van MTO en echte verandering?
Opvolging kan betekenen dat je acties formuleert en communiceert. Echte verandering betekent dat er in het dagelijkse werk iets anders gaat. Bijvoorbeeld dat overleg anders verloopt, dat besluitvorming duidelijker of bijvoorbeeld meer gezamenlijk wordt, dat mensen elkaar anders aanspreken, of dat er ruimte ontstaat om problemen eerder te bespreken. Het verschil zit vaak in gedrag: doen we iets anders, of praten we vooral over wat anders moet. Vanuit een systemische benadering kijk je dus niet alleen naar actiepunten, maar naar de routines en interacties tussen mensen die bepalen of actiepunten überhaupt kans van slagen hebben.
Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van een medewerkersonderzoek?
Niet één afdeling of partij. In veel organisaties schuift de verantwoordelijkheid al snel naar HR, naar leidinggevenden of naar medewerkers zelf. Een systemische kijk maakt verantwoordelijkheid gedeeld: iedereen doet mee aan patronen die scores mede voortbrengen. Dat betekent niet dat iedereen evenveel invloed heeft, maar wel dat verandering meestal alleen lukt als meerdere rollen meedoen. De vraag wordt dan: hoe houden wij dit samen in stand, en welke kleine verschuivingen kunnen we met elkaar maken.
Hoe maak je medewerkersonderzoek uitvoerbaar en opvolgbaar?
Door vooraf te kiezen wat je wél en niet gaat doen. Niet alles tegelijk. Maak de uitkomsten bespreekbaar in kleine groepen, vraag om voorbeelden en context, en kies één of twee thema’s waar je echt iets in het dagelijkse werk aan kunt aanpassen. Koppel acties aan bestaande overlegmomenten en routines, zodat opvolging niet een los project wordt. En maak duidelijk wie wat doet, met welk doel, en hoe je gaat merken dat het beter werkt. ‘Opvolgbaar’ betekent meestal: klein, concreet en passend in het dagelijkse werk.
Hoe ga je om met tegenstrijdige scores tussen teams of locaties?
Door verschillen niet meteen te verklaren als “dit team is lastig” of “die manager doet het slecht”. Verschillen kunnen ook logisch zijn door de context (de setting waarin een team werkt): andere werkdruk, andere roosters, andere afhankelijkheden, andere klanten, andere historie et cetera. Een systemische benadering gebruikt die verschillen juist als leerbron: wat doen jullie anders, wat is bij jullie vanzelfsprekend, welke afspraken werken, waar loopt het vast. Zo verdwijnen vragen als ‘wie is hier verantwoordelijk voor of wie is hier schuldig aan’ naar de achtergrond en ontstaat ruimte voor inzicht.
Wanneer helpt externe begeleiding bij MTO-opvolging?
Als de organisatie merkt dat gesprekken al heel snel vastlopen, polariseren of blijven hangen in allerlei niet helpende meningen. Of als er een patroon is waarin cijfers worden opgehaald, maar opvolging telkens niet landt. Een extern begeleider kan dan helpen om het gesprek te vertragen, andere vragen te stellen, en het team te helpen kijken naar interacties en routines in plaats van naar personen. Ook kan extern begeleiden helpen om verantwoordelijkheid gedeeld te houden, zodat het niet alleen “van HR”, “van het management” of (dit hoor ik vaak) “de organisatie” wordt.