Eigenaarschap bestaat niet maar we blijven het afdwingen
Eigenaarschap is zo’n begrip waar niemand tegen kan zijn. Wie wil er nu geen betrokken medewerkers die verantwoordelijkheid nemen, kansen ruiken :-), initiatief tonen en denken in oplossingen?
Geen wonder dat het een kernbegrip is geworden in leiderschapstrainingen, teamontwikkeltrajecten en beoordelingsgesprekken.
Eigenaarschap is een construct, geen vaardigheid
We praten over eigenaarschap alsof het een tastbaar iets is. Iets dat je kunt beetpakken, vergroten, versterken, ontwikkelen of trainen. Maar eigenaarschap is geen bezit. Je kunt het niet vastpakken.
Het is een construct. Een manier om bepaald gedrag en bepaalde verhoudingen te benoemen. En zoals bij elk abstract begrip geldt: zodra we doen alsof het een ‘ding’ is, lopen we het risico om er van alles op te projecteren wat we niet goed begrijpen of durven bespreken.
De vraag is dus niet: hoe vergroten we eigenaarschap maar: waarom verlangen we er zo naar? En wat gebeurt er in organisaties waardoor dit verlangen telkens weer oplaait?
Waarom organisaties hier zo hard naar op zoek zijn
De roep om meer eigenaarschap is zelden neutraal. Het is meestal een reactie op iets wat schuurt of vastloopt. Hier zijn zes veelvoorkomende oorzaken:
De angst van leidinggevenden om controle te verliezen
Als resultaten achterblijven of verantwoordelijkheden onduidelijk zijn, ontstaat snel het idee dat medewerkers ‘geen eigenaarschap nemen’. Dat is eenvoudiger dan kijken naar onduidelijke aansturing.
De illusie van maakbaarheid
Eigenaarschap wordt vaak gezien als iets wat je kunt aanleren alsof het een vaardigheid is. Dat geeft lekker houvast maar het gedrag waar men naar verlangt, is helemaal niet stuurbaar.
De roep om eigenaarschap als onderdeel van het patroon
Wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat de roep om meer eigenaarschap zelf onderdeel is van het patroon dat men probeert te doorbreken. Het is geen neutrale oproep van buitenaf, maar een terugkerende reactie van binnenuit. Een verschijnsel dat ontstaat in de samenwerking, uitdrukking geeft aan een gevoel van tekort, en vervolgens opnieuw richting medewerkers wordt uitgesproken.
Zo wordt eigenaarschap een soort cirkelbeweging. Er is onvrede of verwarring, die krijgt de naam ‘gebrek aan eigenaarschap’, en vervolgens ontstaat de neiging om dat bij medewerkers neer te leggen.
De spanning die gevoeld wordt, over verantwoordelijkheid, initiatief, duidelijkheid, wordt niet onderzocht, maar doorgegeven. Niet gedeeld, maar verplaatst. Niet bevraagd, maar benoemd.
En vaak gebeurt dat op zo’n manier dat het gedrag van medewerkers onderwerp van gesprek wordt, terwijl de context waarin dat gedrag ontstaat buiten beeld blijft.
De kans is groot dat de constatering “we missen eigenaarschap” eigenlijk iets anders zichtbaar maakt. Bijvoorbeeld dat rollen niet scherp zijn. Of dat besluitvorming traag verloopt. Of dat er weinig ruimte is voor afstemming. Maar zolang die constatering zélf niet bevraagd wordt, blijft het een manier om bij het oude te blijven terwijl het als beweging klinkt.
In plaats van te zoeken naar ‘meer eigenaarschap’ kunnen organisaties zich ook afvragen: wat maakt het logisch dat we dit roepen? En wat houden we misschien ongemerkt in stand door die roep telkens te herhalen?
Ongemak met gedeelde verantwoordelijkheid
Samen verantwoordelijkheid dragen is complex. Het vraagt afstemming en tijd. Dus ontstaat de neiging om het bij de ander te leggen: jij bent aan zet.
Een manier om teleurstelling te benoemen
Als iets tegenvalt is het makkelijker te zeggen dat iemand geen eigenaarschap toont dan om het gesprek aan te gaan over wat ontbreekt.
De hunkering naar grip
Eigenaarschap klinkt als richting, initiatief en regie. In een weerbarstige werkomgeving geeft dat taal aan een verlangen naar beweging.
Hoe organisaties eigenaarschap proberen te stimuleren
Vanuit dat verlangen volgen er allerlei interventies die ervan uitgaan dat eigenaarschap ontwikkeld kan worden als een vaardigheid. Hieronder staan zeven voorbeelden:
Trainingen
Workshops waarin mensen leren proactief te zijn terwijl de context onveranderd blijft.
Beoordelingsgesprekken met eigenaarschap als meetcriterium
Medewerkers worden aangesproken op iets dat zelden helder gedefinieerd is.
Competentieprofielen vol eigenaarschapstaal
Het woord staat er mooi maar maakt gedrag niet concreter.
Slogans en kernwaarden als morele richtingaanwijzers
“Wij nemen verantwoordelijkheid”, “Jij bent aan zet”, “Denk in oplossingen”, “Doe alsof het je eigen bedrijf is”. Klinkt krachtig maar voelt vaak als druk.
Teams ‘gezamenlijk verantwoordelijk’ maken zonder structuur
Dat klinkt goed maar zonder kaders ontstaat verwarring.
Regels schrappen in naam van autonomie
De hoop is dat meer regelruimte helpt. Maar onduidelijkheid is geen vrijheid.
Eigenaarschap als kernwaarde
Het prijkt op muren en in PowerPoints. Maar zonder voorbeeldgedrag blijft het hol klinken.
Wat medewerkers telkens zien
En hoe ziet het eruit vanuit het perspectief van medewerkers? Wat zien zij als het weer eens over dit onderwerp gaat?
“Ze vragen ons om verantwoordelijkheid te nemen
maar vertellen er niet bij waar we die verantwoordelijkheid precies hebben.”
Zodra we initiatief nemen blijkt dat het ergens anders al besloten is.
“Ze zeggen dat fouten maken mag
maar we zien wat er gebeurt als iemand een fout maakt.”
Niet straf maar afstand. Het vertrouwen brokkelt af.
“Ze zeggen dat eigenaarschap belangrijk is
maar beslissingen worden genomen zonder ons.”
We horen pas achteraf wat al is bedacht.
“Ze hebben het over vertrouwen
maar controleren alles wat meetbaar is.”
Uren, prestaties, tevredenheid. Alles krijgt een score.
“Ze zeggen dat samenwerking belangrijk is
maar belonen individueel succes.”
Wie verbindt valt buiten beeld.
“Ze stellen vragen over ons functioneren
maar zelden over hun eigen rol in de onduidelijkheid.”
Alsof ons gedrag uit het niets ontstaat.
“Ze zeggen dat we aan zet zijn
maar bedoelen: los het op zodat zij verder kunnen.”
We horen het in de toon en voelen het in de houding.
En misschien is dat precies het punt
Zolang we blijven praten over eigenaarschap, zonder te onderzoeken wat het gedrag logisch maakt, blijven we aan de oppervlakte.
We blijven dan oplossingen bedenken voor iets wat we zelf produceren. En we blijven hopen op ander gedrag, zonder dat we zelf anders gaan kijken.
Want het is niet iets wat je iemand kunt geven of opleggen. Het ontstaat tussen mensen, in contexten die uitnodigen tot betrokkenheid, helderheid en ruimte. Daar waar mensen zich gezien voelen, invloed ervaren en mogen meebewegen, komt veel van wat we ‘eigenaarschap’ noemen tot leven. Zonder het zo te noemen.
Misschien moeten we minder praten over eigenaarschap, en meer met elkaar kijken naar de spelregels die het gedrag in stand houden. Niet om het te fiksen, maar om het te begrijpen. Want wie begrijpt wat er speelt, hoeft minder te forceren.
Vragen die ons vaak gesteld worden over eigenaarschap
Eigenaarschap op de werkvloer verwijst meestal naar gedrag zoals verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen en proactief handelen. Maar eigenaarschap is geen tastbare vaardigheid. Het is een construct. Een manier om bepaald gedrag te benoemen, vaak zonder dat precies duidelijk is wat ermee bedoeld wordt.
De roep ontstaat vaak als reactie op onduidelijkheid, vertraging of frustratie. Het is een manier om grip te krijgen op iets wat lastig te benoemen is. In plaats van de omstandigheden te onderzoeken, wordt het verlangen naar beweging op medewerkers gericht.
Het ontstaat niet door druk of slogans, maar in contexten waar ruimte is voor initiatief, vertrouwen wordt gegeven en kaders helder zijn. Als medewerkers invloed ervaren en fouten mogen maken, groeit het gedrag dat we eigenaarschap noemen vaak vanzelf.
Medewerkers zien vaak dat hen verantwoordelijkheid wordt gevraagd, terwijl beslissingen elders genomen worden. Ze merken controle terwijl er over vertrouwen gesproken wordt. Het wordt dan een richtlijn zonder ruimte, wat juist wantrouwen oproept.
Eigenaarschapstrainingen richten zich vaak op individueel gedrag, terwijl het gedrag voortkomt uit de context. Zonder aandacht voor structuur, voorbeeldgedrag en psychologische veiligheid blijft de training een losstaand moment zonder duurzaam effect.
Eigenaarschap is geen los aan te leren vaardigheid. Het is gedrag dat zichtbaar wordt als de omstandigheden daarvoor uitnodigen. Training kan helpen bij bewustwording, maar zonder contextverandering blijft het vaak bij intentie zonder toepassing.
De roep om eigenaarschap laat vaak zien dat er iets wringt in de onderlinge afstemming, besluitvorming of rolverdeling. Het verlangen naar eigenaarschap komt voort uit het systeem en bevestigt soms precies de patronen die het probeert te veranderen.